سبق وعملت ضمن نموذج يفصل بين دور مدير المنتج ومالك المنتج. مدير المنتج كان أقرب لسياق ورؤية المنتج واحتياجات العميل، بينما مالك المنتج كان أقرب للتفاصيل اليومية مع فريق التطوير.
هذا التقسيم كان منطقياً، لكن التحدي بدأ يظهر أثناء التطوير، لما تطلع تفاصيل تحتاج قراراً سريعاً:
- حالة استثنائية ما غطاها المتطلب.
- قيد تقني يتعارض مع المطلوب.
- مفاضلة بين خيارات تحتاج حسماً.
ثمن القرار المؤجَّل
مالك المنتج يحتاج يرجع لمدير المنتج للحصول على سياق إضافي أو حسم القرار. والفريق ينتظر، أو ينتقل لشغل ثانٍ، إلى أن يجي الرد.
القرار الواحد ممكن يأخذ من ساعات إلى يوم، ولما يتكرر هذا السيناريو خلال الـ Sprint، يبدأ أثره يظهر على سرعة الفريق واستمرارية العمل.
لذلك أميل في كثير من الحالات إلى أن مدير المنتج يكون هو نفسه مالك المنتج. مو لأن فصل الدورين خطأ بحد ذاته، لكن لأن وجود ملكية واضحة للمنتج من البداية إلى النهاية يقلل الـ handoffs، ويخلي القرار أقرب للشخص اللي عنده السياق الكامل.
طيب، والمنتجات الكبيرة؟
هنا يجي اعتراض منطقي: مدير منتج واحد مسؤول عن الاستكشاف، وأصحاب المصلحة، والـ Backlog، والعمل اليومي مع فريق تطوير كبير، قد يصبح هو نفسه عنق زجاجة. وهنا فصل الأدوار قد يبدو حلاً منطقياً لتوزيع الحمل.
نقسم النطاق، لا المسؤولية
في تجربة عملية أخرى مع منتج كبير، أخذنا مساراً مختلفاً. بدل ما نقسم مسؤولية المنتج بين مالك منتج ومدير منتج، قسمنا نطاق المنتج نفسه إلى Modules.
كل مدير منتج كان مسؤولاً عن نطاق واضح بشكل متكامل، ويقوم بدور مدير ومالك المنتج معاً: من فهم احتياج العميل وتحديد الأولويات، إلى إدارة الـ Backlog والعمل مع فريق التطوير، ثم الإطلاق وقياس الأثر.
وفي نفس الوقت، ما كانت هذه النطاقات تعمل بمعزل عن بعضها:
- كنا نعمل مواءمة دورية بين مدراء المنتج على التغييرات والتحديثات في مختلف النطاقات، سواء كان أثرها محصوراً في نطاق معين أو ممتداً للمنتج ككل.
- وفوق ذلك، كان هناك Product Director ينظر للمنتج بصورة أشمل، ويحافظ على التوجه العام والترابط بين النطاقات.
بهذا الشكل، توزّع حجم المنتج على أكثر من مدير منتج، لكن كل واحد احتفظ بالملكية الكاملة لنطاقه.